¿Gestionan correctamente el talento las empresas de comunicación?

¿Se puede hablar de gestión del talento cuando la precariedad afecta a 6 de cada 10 profesionales de la comunicación? Vayamos por partes… Para empezar por lo básico, según el informe anual de la profesión periodística 2009 publicado por la Asociación de la Prensa de Madrid, la causa de la actual precariedad laboral que sufre el sector se debe, por una parte, a las estrategias aplicadas a las empresas para reducir costes ante la crisis y, por otra, a la excesiva oferta de mano de obra. En estas circunstancias motivar, retener, formar, conciliar o establecer un plan de carrera para los profesionales de la comunicación es el último capítulo entre las prioridades de las empresas periodísticas. La práctica totalidad de las plantillas en empresas de comunicación tiene reconocido en sus convenios un catálogo de mejoras sociales que, en ocasiones se convierten en auténticos salarios en la sombra y que no contribuyen a generar un clima de confianza y de trabajo en equipo. Los convenios también incluyen excedencias para todo tipo de actividades, cursos formativos financiados, seguros de vida, anticipos de sueldo, créditos a coste cero, etc. Sin embargo, más allá de lo previsto en convenio, las herramientas más avanzadas para la gestión del talento en las organizaciones, mucho más individualizadas, equitativas, transparentes, etc. brillan por su ausencia en este tipo de empresas en España. Lo paradójico es que el capital humano en los medios, más quizá que en ninguna otra empresa, es el pilar sobre el que se sustenta el negocio, unos profesionales que, en muchas ocasiones, se ven sujetos a presiones editoriales o publicitarias, intrusismo y bajas remuneraciones.

Respecto a la “otra” trinchera informativa que incluye a los profesionales que trabajan en consultoras o gabinetes de comunicación de empresas e instituciones, la situación es bastante desigual. Los directivos de comunicación siguen luchando por su reconocimiento profesional en las empresas en las que trabajan y aspirando a formar parte de los comités de dirección a igual nivel que el director financiero o el de recursos humanos. Ni siquiera todas las empresas del IBEX 35 cuentan con un perfil de éstas características, una situación que concuerda con el papel que otorgan a la comunicación en su gestión estratégica.

Por último y en relación con los profesionales que trabajan en consultoras de comunicación una de las principales conclusiones que se desprenden de un estudio que realizamos sobre este tema nos señalaron algunas claves: en la percepción de los profesionales consultados, sólo la flexibilidad de horario y la seguridad en el trabajo alcanzan casi el notable. Rozan el aprobado las cuestiones relativas a la carga de trabajo, la relación entre sueldo y resultados y los temas salariales. Suspenden claramente las oportunidades de ascenso, la formación a cargo de la empresa y los beneficios sociales.

Respecto a los profesionales de los medios on line, podríamos considerar que son las auténticas “cenicientas digitales”, sin apenas regulación o convenio que les equipare a sus homólogos off line.. y eso que se perfila como la salida profesional más clara para las nuevos profesionales “híbridos”, los famosos nativos digitales …

En tiempos de crisis la gestión del talento no debe considerarse un lujo que deba posponerse a momentos mejores. El talento está en el conjunto de todos y de cada uno de los profesionales que forman parte de la empresa: desde el becario al redactor jefe, desde el consultor “junior” al director general. En nuestra opinión es necesario poner el foco en el desarrollo de las capacidades de cada uno de los empleados: un redactor jefe, que es periodista por formación, necesita afianzar sus habilidades para el liderazgo si tiene que movilizar a una redacción de 100 personas. Un becario necesita a un mentor para que le guíe; un consultor necesita saber como gestionar su tiempo con eficacia; un jefe de sección o un director de área necesitan tener herramientas para sacar todo el partido de su equipo. Y todos necesitan saber qué se espera de ellos, como se les evalúa y cual es su futuro dentro de la empresa. Nada de esto es posible sin un liderazgo coherente y creíble apoyado en un entorno equitativoen las políticas de beneficios.
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