Los profesionales "bordes" ganan más

Aquello de que ‘el que no llora no mama’ parece tener cierto sentido cuando el objetivo es un aumento de sueldo.

Aún se puede llegar más lejos para conseguirlo: un reciente estudio confirma que los agresivos y los maleducados ganan un 18% más que sus colegas más mansos. Ni una cosa ni la otra, porque en cuestiones salariales no hay que confundir comportamientos agresivos con proactividad.

Parece que acudir todos los días a trabajar con la sonrisa puesta o ser amable con sus compañeros de trabajo, aunque puede resultar muy gratificante, no incrementará su nómina. Un informe elaborado por varias universidades australianas revela que, tras analizar las circunstancias de 10.000 trabajadores, son los profesionales de comportamiento menos agradable los que cobran una media del 18% más al año.

Sin embargo, en estas cuestiones no hay que dejarse llevar por las estadísticas. Maite Gómez Checa, socia de ICE Coaching, señala que “una agresividad bien entendida está relacionada con sacar a los subordinados de su zona de confort para estimularles en el reto, pero sin llevarles al pánico. Por el contrario, un trabajador que consiente, que no hace seguimiento del trabajo y que no es exigente con sus semejantes puede estar incurriendo en una amabilidad mal entendida”.

Si no se gestionan de forma adecuada, ambos comportamientos pueden dar al traste con cualquier política retributiva. Este error puede costar a las empresas hasta el 30% de la masa salarial de sus empleados (6.753 euros por persona y año) y directivos (700 millones anuales), según los datos de PeopleMatters.

Lamentablemente, las compañías españolas aún aplican los variables de forma subjetiva y no miden los resultados por cumplimiento de objetivos. Esta consultora asegura que más del 50% de las organizaciones ni siquiera dispone de una estrategia retributiva. Teniendo en cuenta estos datos, aplicar criterios emocionales cuando se piensa en incremento puede resultar hasta inevitable.

Evaluación, el antídoto contra la emoción


Susana Marcos, socia de PeopleMatters, explica que “una persona que muestra una conducta de intimidación y violencia puede provocar una respuesta de miedo en el otro y conseguir que actúe según su conveniencia, pero afortunadamente no hay muchas”. No obstante, sí que reconoce que “aquellos que despliegan sus comportamientos proactivos en el sentido de mostrar sus capacidades, logros y esfuerzos en el lugar y momento adecuado, suelen tener más oportunidades de progreso profesional y de mejora salarial”.

La justicia para pagar más a los que realmente más aportan, al margen de su don de gentes, la ponen las evaluaciones de desempeño, una práctica que pocas compañías llevan a cabo de forma estricta. “Medir aptitudes, actitudes y valores de manera continua, teniendo en cuenta la trayectoria a lo largo de todo el año, sin apreciaciones personales y no sólo cuando llega el momento de la subida de sueldo es el mejor criterio”, afirma Marcos, quien advierte de que “el jefe tiene la obligación de reforzar a los que más contribuyen a la compañía en términos de negocio y de cultura, no a los que más chillan o lloran”.

Esta teoría no resulta en algunas culturas que, como señala José Manuel Chapado, socio director de Isavia Consultores, “premian la peor cara de la agresividad, aunque suelen coincidir con organizaciones basadas en el miedo y con fuertes planteamientos jerárquicos”.
Pero por fortuna estas organizaciones están en un satisfactorio peligro de extinción: “El futuro no está pensado para ellas. Incluso en el ejercicio de la venta esta agresividad es cada día más castigada”, añade Chapado. Apunta además que los perfiles comerciales, aquellos que en principio están más predispuestos a una actitud agresiva para conseguir captar a un cliente, están cambiando: “Su éxito está basado en la inspiración de confianza y el cuidado de la relación”.
Parece que la agresividad, si bien puede resultar a corto plazo, a la larga se paga y mal gestionada le puede costar el puesto: se dejan en el camino cadáveres que tarde o temprano retornan. A veces una subida de sueldo no merece la pena. Como concluye Chapado: “Harto es conocida la sentencia que dice que quien más grita, menos argumentos tiene”.

Fuente: Expansión

Meter la pata en el trabajo puede ser rentable

Cometer fallos en el trabajo es algo normal. Por eso, el profesional debe aprovechar los errores para aprender, aportar soluciones y ser mejor profesional. Se trata de convertir la equivocación en una oportunidad.

"Ningún empleado comete el mismo error dos veces. Es despedido la primera vez". Así de tajante es el lema no oficial de U.S. Robot, la empresa ficticia que fabrica androides en los cuentos de Isaac Asimov. Un mensaje drástico del que cualquiera puede ser víctima, puesto que todos nos equivocamos. "El error, por definición, es imprevisible e involuntario. Incurre en él quien no decae en el logro de sus objetivos. No podemos evitar que se produzca ni prever todas las dificultades que puedan surgir; pero sí podemos aprender a gestionarlas, entrenarnos para reaccionar ante ellas y buscar soluciones", explica Fernando Botella, CEO de Think&Action. La clave se encuentra en convertir las equivocaciones en oportunidad. Incluso si se trabaja en U.S. Robot: el trabajador despedido puede conseguir un empleo mejor, por ejemplo.


Roberto Sánchez, gerente del área de organización y personas de Everis Business Consulting, identifica tres tipos de errores: los técnicos o de conocimiento, los que suceden por la toma de decisiones, y los de comportamiento, como un altercado o una desobediencia. A estos, Botella añade el hiperliderazgo; la falta de observación y la impaciencia; optar por el individualismo frente a la colaboración, y confundir lo difícil con lo imposible. A pesar de la variedad, los expertos coinciden en que todos tienen solución: "Desde lo más trivial hasta la pérdida del puesto de trabajo", comenta José Medina, presidente de Odgers Berndtson. Lo que nos diferencia es cómo nos enfrentamos a ellos. "Lo peor que se puede hacer es negar el fallo o buscar culpables. Lo mejor es reconocerlo, explicar los distintos motivos por los que se tomó la decisión y extraer un aprendizaje", aconseja Pilar Jericó, socia directora de Be Up.

¿Qué hay que hacer?La gestión del error significa corregirlo y aprender de él para que no vuelva a suceder. Un proceso complicado porque, como expone el CEO de Think&Action, "su aparición nos produce decepción, rabia y parálisis. Interpretamos el fallo como una señal de que algo se está haciendo mal, y por eso abandonamos, cuando el error es una alerta para hacer un cambio de sentido".



A pesar de la variedad, los expertos coinciden en que todos tienen solución: "Desde lo más trivial hasta la pérdida del puesto de trabajo"Sacar una lección de las meteduras de pata pasa por tres etapas, de acuerdo con Botella: la aceptación; el visionado, es decir, un análisis para ver las causas; y el aprendizaje, para extraer los puntos de mejora. "La clave está en plantearse qué se hizo para que ocurriese, qué se ha aprendido y qué hay que hacer para evitar que vuelva a producirse", aclara este experto.

En el fondo se trata de un cambio de actitud. "En vez de pensar '¿por qué me tienen que pasar estas cosas a mí?', hay que verlo como '¿qué tengo que hacer para que este error me sirva de aprendizaje'?", apunta Medina.

Ver la oportunidad"Hay que reconocer el error, avisar a quién corresponda y dar una solución", considera Sánchez. De este modo, el fallo se convierte en una oportunidad para mostrar que se es un buen profesional. "La próxima vez será posible identificar la situación para que no vuelva a suceder. Todos nos equivocamos, pero si se ha reaccionado rápido y se ha aportado una solución, la confianza y la credibilidad se restablecen", explica el gerente de Everis.

Si la decisión tomada no ha sido la correcta, este experto aconseja analizar el proceso que ha llevado a esa resolución y, sobre todo, pedir consejo. "Es bueno compartir la opinión, para saber si se va por buen o mal camino". En el caso de que sea "un error de comportamiento", Sánchez cree que "es bueno pedir a los superiores y a los compañeros una valoración subjetiva de uno mismo. Un profesional puede tener una imagen negativa y no darse cuenta".

Se trata de corregir los fallos y encauzarlos como fuente de aprendizaje. Es decir, conseguir una solución para evitar que vuelva a suceder algo nocivo, identificar futuros fallos y ser mejor profesional.En el fondo, se trata de corregir los fallos y encauzarlos como fuente de aprendizaje. Es decir, conseguir una solución para evitar que vuelva a suceder algo nocivo, identificar futuros fallos y ser mejor profesional. Es por esto que la gestión del error no penaliza a éste, como en U.S. Robot.

Esta visión también diferencia a los jefes: uno de los principales indicadores de un buen o mal directivo es su reacción ante los errores propios y los de los subordinados, de acuerdo con Medina. "El error de un empleado enfocado inadecuadamente es fuente de frustración y castración de iniciativas. En cambio, el que se encauza mediante el aprendizaje tiene una doble vertiente positiva: no es objeto de castigo y es fuente de corrección y aprendizaje".
Fuente: Expansión

En crisis, más 'Relaciones Sociales'

Salvo contadas excepciones, en España las empresas han reducido escandalosamente sus presupuestos de Marketing y Comunicación durante los dos últimos años. En cómo han utilizado la tijera, a la hora de ajustar, se distinguen unas de otras. Algunas lo han hecho sin miramientos, arrasando con departamentos de comunicación al completo, incluida la veteranía de valiosos directivos. Otras, hablando de lentejas: esto es lo que hay.

La virulencia de esta crisis y la rapidez de su impacto apenas han dejado tiempo a la reflexión y las consecuencias de las decisiones tomadas durante esta crisis también se harán notar en el futuro. Probablemente se recuperarán mejor aquellas compañías que lograron mantener en funcionamiento sus órganos vitales, entendiendo dentro de éstos a las Relaciones Públicas.



La necesidad de mantener relaciones con los públicos objetivos, generando confianza y lazos firmes, no solo continúa en períodos de crisis, sino que aumenta. El negocio, para existir, necesita relaciones. Para crecer, muchas más. Para brillar, confianza. En esta, precisamente, reside su principal fortaleza comercial.

Las Relaciones Públicas son efectivas, rentables y necesarias para superar las dificultades
He aquí tres razones por las cuales las empresas y organizaciones deberían usar precisamente esta disciplina de la Comunicación, la de las Relaciones Públicas, para mantenerse vivas en tiempos de dificultad y salir fortalecidas cuando vengan las vacas gordas:
•Por efectividad: Las Relaciones Públicas son más efectivas que otras disciplinas de la comunicación (publicidad, promoción, marketing) para generar confianza y credibilidad con los distintos públicos a los que una compañía u organización debe dirigirse: consumidores, empleados, grupos de presión, medios de comunicación.
•Por dinero: Son más rentables en la consecución de índices de notoriedad. El desarrollo de una campaña informativa, a través de una estrategia de Relaciones Públicas adecuada, suele conllevar un coste relativamente pequeño para los resultados que se obtienen en términos de imagen, repercusión pública e impacto.
•Por responsabilidad. Las grandes empresas -también las pequeñas- no pueden ni deben funcionar con una mentalidad cortoplacista. Las relaciones y los lazos afectivos que han creado a lo largo del tiempo han de mantenerse y no sufrir, a ser posible, lagunas largas. El coste del silencio puede resultar mucho mayor que el ahorro que supone la falta de actividad.


¿Cómo conseguir el puzzle perfecto en el presupuesto de Marketing cuando los recursos económicos son menores? Cortar sin miramientos no parece la opción más inteligente, salvo que el azar quiera ponerse de su parte. Conviene aumentar el ingenio, buscar las mejores ideas al menor coste posible, sabiendo que en crisis uno no puede permitirse el lujo de tirar dardos a cañonazos, sino de apuntar en la diana correcta. Las Relaciones Públicas deben permanecer siempre como la cabeza principal de la organización, su médula ósea, su corazón.


La fuerza de las redes sociales, nuevas campañas
Existen mecanismos de comunicación que en estos tiempos están dando buenos frutos con presupuestos competitivos. Me refiero a la utilización de las redes sociales para lanzar mensajes a públicos directos.


Para acertar en redes sociales hay que crear contenidos de valor


Logramos -con la difusión de mensajes y la puesta en marcha de actividades- que conversen, que escuchen, que comenten, que reciban premios, que participen en concursos, que se entretengan. Que se emocionen, a veces, con una historia; que entren en contacto con el autor de un libro y realicen preguntas en directo. La forma de comunicación ha cambiado. Resulta mucho más compleja hoy y al mismo tiempo más arriesgada. Todo es directo, y el directo tiene sus riesgos.


Cada día hay nuevos ejemplos, sencillos, pero ilustrativos de cómo la comunicación en estas nuevas plataformas digitales: facebook, twitter, twenti, linkedin, YouTube, flickr…permite incentivar las ventas, crearse una marca personal o participar en un evento. La gran mayoría de las empresas quieren y han decidido estar ahí, pero no siempre tienen claro cómo hacerlo, ni, sobre todo, cómo continuar ese diálogo una vez abierto. Las redes sociales se han convertido en objetivo y diana de numerosas organizaciones que desean acercarse a sus públicos, llamarles la atención, hablarles de lo suyo…, y saben que ellos, sus clientes, sus consumidores, están ahí y pasan en ese espacio virtual cientos de horas comunicándose con otros, con su red.



El Guardián entre el Centeno hubiera triunfado igualmente en redes sociales.
Sólo contenidos de interés, historias atractivas, enriquecedoras, interesantes y extraordinarias podrán atrapar la atención de una sociedad o de grupos de individuos cada vez más hiperactivos en Internet. No son los informáticos -con todo el respeto a esta inteligente tribu humana- los que se apoderarán de las relaciones sociales en Internet, ni tampoco los mal llamados ‘expertos en redes sociales’, sino los expertos relaciones públicas, los creadores de contenidos, de información de valor, los estrategas.


El mundo no ha cambiado. Los sentimientos tampoco. Sólo ha variado el canal a través del cual circulan en mayor o menor medida las emociones. Pero El Guardián entre el Centeno hubiera triunfado igualmente si alguien lo hubiese escrito en Internet. El autor tendría el mismo valor. La historia sería igual de emocionante. Sin duda. Las redes sociales permitirán que el boca a boca sea mayor, y probablemente, más inmediato.


Las redes y la rueda

La humanidad siempre ha vivido bajo el signo (y la ilusión) del progreso continuo. Imaginad el descubrimiento de la rueda en el quinto milenio de la tierra, y cómo calcularían entonces su repercusión en el PIB de aquel año. ¡Ha ocurrido tantas otras veces! Fue con la rueda –pero también mucho antes, con otros inventos igualmente prodigiosos- cuando se pusieron primeras piedras de futuro, varias cada año según las agencias de patentes. O quizás no. Aunque parezca que avanza a mucha velocidad, el progreso va y viene.

Desde la rueda tuvieron que pasar milenios interminables antes de que desapareciesen de las ciudades los caballos y los aguateros, y antes de que los periódicos certificasen que por fin se había plantado aquí la modernidad. Alguien dijo lo mismo cuando se embotelló el agua carbonatada. Pero ahora tenemos las llamadas Redes Sociales, la prodigiosa invención que cambia nuestras vidas y la manera de gestionar ocios y negocios (nec otium: no ocio)

Esta crisis tan brutal se ha producido mientras el mundo se llenaba la boca con la idea de un progreso prodigioso. Y ya se ve: vino y se queda entre nosotros unos cuantos años. No escarmentamos de anteriores afirmaciones temerarias. Por ejemplo, vivimos la zozobra de si va a desaparecer la Prensa, arrastrada por Internet. También se dice sobre los libros en papel. Se exagera, aunque hay que estar atentos. Nuevos emprendedores instalados en la oportunidad de Internet presumen a menudo de no leer periódicos impresos, de “no creer en el papel”, y aseguran estar ahora “en otra era”, en la digital, donde todo es diferente y lo demás- si existe-está destinado a morir.

No es nuevo el sentimiento de creer haber cruzado de era. Cuando llegó el cine también se dijo que desaparecería el teatro; cuando llegó la televisión, se predijo el hundimiento del cine, y la radio iba a acabar con los periódicos...




“La información está al alcance de todos, pero la abundancia es una complicación”

Otro cuento es el de la comunicación. Desde Aristóteles nadie discute que el hombre, como animal político, se distingue por su capacidad para comunicarse. Pero entonces era sencillo. Llegaba Protágoras a Atenas, se corría la voz con emoción -¡Ha llegado Protágoras!-, y la gente se amontonaba en la plaza principal para regocijarse escuchando al gran sofista. Aquella tarde era como si jugase la selección nacional de fútbol. Nada es hoy tan sencillo ahora. Es más difícil vender una buena idea o un buen producto. Este nuevo progreso nos ha procurado muchas más redes, interlocutores dispersos, nuevos mensajes y múltiples formas y fórmulas de transmitirlos. Y, sin embargo, a pesar de esta mayor y más compleja comunicación, aumenta el número de personas ensimismadas, ajenas al sistema o aisladas en una urna tecnológica.

La información está al alcance de quien quiera usarla, pero la abundancia es una complicación. Lo sufren cada día los gabinetes de comunicación de todo tipo, se lo plantean los empresarios y directivos de empresas que tienen los ojos abiertos al futuro. El reto es saber aprovechar los nuevos medios (y las nuevas tecnología) para que el trabajo –queda dicho- haga más feliz el ocio y mucho más rentable el negocio. O sea.

Fuente: Puromarketing.com

¿Gestionan correctamente el talento las empresas de comunicación?

¿Se puede hablar de gestión del talento cuando la precariedad afecta a 6 de cada 10 profesionales de la comunicación? Vayamos por partes… Para empezar por lo básico, según el informe anual de la profesión periodística 2009 publicado por la Asociación de la Prensa de Madrid, la causa de la actual precariedad laboral que sufre el sector se debe, por una parte, a las estrategias aplicadas a las empresas para reducir costes ante la crisis y, por otra, a la excesiva oferta de mano de obra. En estas circunstancias motivar, retener, formar, conciliar o establecer un plan de carrera para los profesionales de la comunicación es el último capítulo entre las prioridades de las empresas periodísticas. La práctica totalidad de las plantillas en empresas de comunicación tiene reconocido en sus convenios un catálogo de mejoras sociales que, en ocasiones se convierten en auténticos salarios en la sombra y que no contribuyen a generar un clima de confianza y de trabajo en equipo. Los convenios también incluyen excedencias para todo tipo de actividades, cursos formativos financiados, seguros de vida, anticipos de sueldo, créditos a coste cero, etc. Sin embargo, más allá de lo previsto en convenio, las herramientas más avanzadas para la gestión del talento en las organizaciones, mucho más individualizadas, equitativas, transparentes, etc. brillan por su ausencia en este tipo de empresas en España. Lo paradójico es que el capital humano en los medios, más quizá que en ninguna otra empresa, es el pilar sobre el que se sustenta el negocio, unos profesionales que, en muchas ocasiones, se ven sujetos a presiones editoriales o publicitarias, intrusismo y bajas remuneraciones.

Respecto a la “otra” trinchera informativa que incluye a los profesionales que trabajan en consultoras o gabinetes de comunicación de empresas e instituciones, la situación es bastante desigual. Los directivos de comunicación siguen luchando por su reconocimiento profesional en las empresas en las que trabajan y aspirando a formar parte de los comités de dirección a igual nivel que el director financiero o el de recursos humanos. Ni siquiera todas las empresas del IBEX 35 cuentan con un perfil de éstas características, una situación que concuerda con el papel que otorgan a la comunicación en su gestión estratégica.

Por último y en relación con los profesionales que trabajan en consultoras de comunicación una de las principales conclusiones que se desprenden de un estudio que realizamos sobre este tema nos señalaron algunas claves: en la percepción de los profesionales consultados, sólo la flexibilidad de horario y la seguridad en el trabajo alcanzan casi el notable. Rozan el aprobado las cuestiones relativas a la carga de trabajo, la relación entre sueldo y resultados y los temas salariales. Suspenden claramente las oportunidades de ascenso, la formación a cargo de la empresa y los beneficios sociales.

Respecto a los profesionales de los medios on line, podríamos considerar que son las auténticas “cenicientas digitales”, sin apenas regulación o convenio que les equipare a sus homólogos off line.. y eso que se perfila como la salida profesional más clara para las nuevos profesionales “híbridos”, los famosos nativos digitales …

En tiempos de crisis la gestión del talento no debe considerarse un lujo que deba posponerse a momentos mejores. El talento está en el conjunto de todos y de cada uno de los profesionales que forman parte de la empresa: desde el becario al redactor jefe, desde el consultor “junior” al director general. En nuestra opinión es necesario poner el foco en el desarrollo de las capacidades de cada uno de los empleados: un redactor jefe, que es periodista por formación, necesita afianzar sus habilidades para el liderazgo si tiene que movilizar a una redacción de 100 personas. Un becario necesita a un mentor para que le guíe; un consultor necesita saber como gestionar su tiempo con eficacia; un jefe de sección o un director de área necesitan tener herramientas para sacar todo el partido de su equipo. Y todos necesitan saber qué se espera de ellos, como se les evalúa y cual es su futuro dentro de la empresa. Nada de esto es posible sin un liderazgo coherente y creíble apoyado en un entorno equitativoen las políticas de beneficios.
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