Cambiar el mundo online: 15M

Dice Eduardo Galeano que el mundo está dividido entre los indignos y los indignados. También califica de bello e infinito el movimiento 15-M, presente de nuevo  en las calles y en el ambiente pero nacido en la Red. En los últimos tiempos, Internet se ha convertido en cuna de muchísimos movimientos sociales de alcance mundial. Es lo que se llama activismo online. ¿Has escuchado hablar de ello?

Uno de los aspectos positivos derivados de la crisis económica es la disposición general al cambio: los sistemas se cuestionan y las posturas se flexibilizan.Así las circunstancias están obligando a los ciudadanos a tomar la iniciativa impulsando cambios que contribuyan a una sociedad más equilibrada y sostenible, mientras que los tradicionales poderes políticos-económicos se desdibujan debido al impulso de las recientes movilizaciones ciudadanas.

Esta toma de conciencia y poder frente a los tradicionales modelos de gobierno de las democracias occidentales se ha visto favorecida por el acceso de los ciudadanos a las herramientas 2.0. Como consecuencia de esta tendencia hacia el empoderamiento social han surgido numerosas plataformas de activismo 2.0 y crowdsourcing como: Change.org, Avaaz, Care2, OpenIdeo o Kune; además de redes sociales específicamente dirigidas a las causas sociales como es el caso de Jumo, fundada en febrero de 2010 por Chris Hughes, quien además, de co–foundador de Facebook fue director de la organización on-line de la campaña presidencial de Barack Obama en 2008.

  Ciberactivismo: Charge.org

El activismo político está de enhorabuena. Las cifras lo confirman. Change.org, de la cual forma parte Actuable, ha anunciado recientemente que ha llegado a la cifra de diez millones de usuarios registrados. Con más de 100.000 campañas creadas por  la fuerza de un usuario, o de un grupo, que ha iniciado una petición. La suma de adhesiones genera poder ciudadano y posibilita que muchas peticiones se conviertan en pequeñas-grandes victorias. .La web permite a personas de todo el mundo iniciar campañas locales, nacionales o internacionales con la finalidad de cambiar las legislaciones. Hasta la fecha, los usuarios de change.org han iniciado más de 100 mil campañas desde que la creación de la plataforma en 2007. En los últimos meses, en medio de la actual crisis económica, la plataforma ha experimentado un periodo de gran actividad con usuarios generando 15.000 propuestas mensuales.La plataforma activista online Change.org bate records en cuanto a número de seguidores registrados, ya que cuenta con más de 10 millones de usuarios en más de 150 países. De hecho, durante el último año, la plataforma ha obtenido cifras impresionantes con 2 millones de usuarios registrados en un solo mes.

           Logros: 15M

La mayor parte del tráfico de Change.org viene de Twitter y Facebook. Change.org no es una red social alternativa, sino que usa los cauces y entiende que hay hueco para servicios con un fin concreto. En 2008, la organización se asoció con MySpace para crear un foro abierto como catálogo de ideas (crowdsourcing) para su desarrollo e implementación en la entonces futura Presidencia de los Estados Unidos de Barack Obama.

Actuable, por su parte, ha canalizado muchas de las reivindicaciones del movimiento 15M. También consiguió movilizar con su firma a más de 150.000 ciudadanos para rechazar la reforma de la Constitución sin un referéndum previo. La acción fue iniciada por el catedrático Vicenç Navarro. Uno de los logros más celebrados consistió en conseguir que los hijos de parejas del mismo sexo nacidos por el método de gestación subrogada, los popularmente llamados vientres de alquiler, puedan ser inscritos en los consulados en el extranjeros como españoles. Una semana después de la recogida de firmas, el Ministro de Justicia, Francisco Caamaño, dio la orden para que así fuera.

Otra de las peticiones más destacadas fue la retirada del premio “Economista del año” al exdirector de Nova Caixa Galicia, el mismo que recibió una jubilación de 18,5 millones de euros, justo después de una inyección de capital público. Pero esta no es la única reivindicación. Otras causas le pidieron a Gallardón que actúase contra la contaminación que acecha la ciudad de Madrid; o le exigieron al señor Mariano Rajoy que retire su recurso contra el matrimonio homosexual.

En el campo del activismo social Actuable y Change.org se enfrentan a Avaaz, Get Up, líder en Australia, y Move On. La diferencia es que ni Actuable ni Change.org cuentan con línea editorial, ninguna de las peticiones se crea y promueve desde dentro, sino que siempre son los ciudadanos los que buscan movilización.

  El modelo de crowdfunding

El modelo de crowdfunding, para apoyar proyectos relacionados con las causas que los propios miembros consideran que son las más adecuadas, es una forma de construir un nuevo ecosistema donde el coworking entre sociedad civil movilizada, los intereses de la empresa privada y la administración pública es posible. El rendimiento de cuentas de la administración pública será permanente y la empresa privada generará un retorno social de los beneficios obligando a un verdadero ejercicio de responsabilidad social. Los ciudadanos, además de denunciar determinadas medidas y apoyar causas, construirán alternativas.

Plataformas  crowdfunding

Kickstarter es un ejemplo de plataforma, con origen en los Estados Unidos. Se creó en abril de 2009 y desde entonces ha recaudado 20 millones de euros para más de 550 proyectos.

Verkami fue la primera plataforma de crowdfunding en España. En esta plataforma los proyectos tienen un límite de 40 días para conseguir recaudar dinero.

Lanzanos los proyectos tienen una fecha límite que está determinada por el autor y no existe un máximo.

Los profesionales "bordes" ganan más

Aquello de que ‘el que no llora no mama’ parece tener cierto sentido cuando el objetivo es un aumento de sueldo.

Aún se puede llegar más lejos para conseguirlo: un reciente estudio confirma que los agresivos y los maleducados ganan un 18% más que sus colegas más mansos. Ni una cosa ni la otra, porque en cuestiones salariales no hay que confundir comportamientos agresivos con proactividad.

Parece que acudir todos los días a trabajar con la sonrisa puesta o ser amable con sus compañeros de trabajo, aunque puede resultar muy gratificante, no incrementará su nómina. Un informe elaborado por varias universidades australianas revela que, tras analizar las circunstancias de 10.000 trabajadores, son los profesionales de comportamiento menos agradable los que cobran una media del 18% más al año.

Sin embargo, en estas cuestiones no hay que dejarse llevar por las estadísticas. Maite Gómez Checa, socia de ICE Coaching, señala que “una agresividad bien entendida está relacionada con sacar a los subordinados de su zona de confort para estimularles en el reto, pero sin llevarles al pánico. Por el contrario, un trabajador que consiente, que no hace seguimiento del trabajo y que no es exigente con sus semejantes puede estar incurriendo en una amabilidad mal entendida”.

Si no se gestionan de forma adecuada, ambos comportamientos pueden dar al traste con cualquier política retributiva. Este error puede costar a las empresas hasta el 30% de la masa salarial de sus empleados (6.753 euros por persona y año) y directivos (700 millones anuales), según los datos de PeopleMatters.

Lamentablemente, las compañías españolas aún aplican los variables de forma subjetiva y no miden los resultados por cumplimiento de objetivos. Esta consultora asegura que más del 50% de las organizaciones ni siquiera dispone de una estrategia retributiva. Teniendo en cuenta estos datos, aplicar criterios emocionales cuando se piensa en incremento puede resultar hasta inevitable.

Evaluación, el antídoto contra la emoción


Susana Marcos, socia de PeopleMatters, explica que “una persona que muestra una conducta de intimidación y violencia puede provocar una respuesta de miedo en el otro y conseguir que actúe según su conveniencia, pero afortunadamente no hay muchas”. No obstante, sí que reconoce que “aquellos que despliegan sus comportamientos proactivos en el sentido de mostrar sus capacidades, logros y esfuerzos en el lugar y momento adecuado, suelen tener más oportunidades de progreso profesional y de mejora salarial”.

La justicia para pagar más a los que realmente más aportan, al margen de su don de gentes, la ponen las evaluaciones de desempeño, una práctica que pocas compañías llevan a cabo de forma estricta. “Medir aptitudes, actitudes y valores de manera continua, teniendo en cuenta la trayectoria a lo largo de todo el año, sin apreciaciones personales y no sólo cuando llega el momento de la subida de sueldo es el mejor criterio”, afirma Marcos, quien advierte de que “el jefe tiene la obligación de reforzar a los que más contribuyen a la compañía en términos de negocio y de cultura, no a los que más chillan o lloran”.

Esta teoría no resulta en algunas culturas que, como señala José Manuel Chapado, socio director de Isavia Consultores, “premian la peor cara de la agresividad, aunque suelen coincidir con organizaciones basadas en el miedo y con fuertes planteamientos jerárquicos”.
Pero por fortuna estas organizaciones están en un satisfactorio peligro de extinción: “El futuro no está pensado para ellas. Incluso en el ejercicio de la venta esta agresividad es cada día más castigada”, añade Chapado. Apunta además que los perfiles comerciales, aquellos que en principio están más predispuestos a una actitud agresiva para conseguir captar a un cliente, están cambiando: “Su éxito está basado en la inspiración de confianza y el cuidado de la relación”.
Parece que la agresividad, si bien puede resultar a corto plazo, a la larga se paga y mal gestionada le puede costar el puesto: se dejan en el camino cadáveres que tarde o temprano retornan. A veces una subida de sueldo no merece la pena. Como concluye Chapado: “Harto es conocida la sentencia que dice que quien más grita, menos argumentos tiene”.

Fuente: Expansión

Ellos las prefieren jefas

Siete de cada diez trabajadores españoles prefieren estar supervisados por una mujer. Los hombres sin hijos, los mandos peor valorados


El 69% de los trabajadores españoles mayores de 35 años prefiere tener un jefe que sea mujer en vez de un hombre ya que, en su opinión, las jefas favorecen la conciliación de la vida familiar y laboral, según se desprende del Barómetro de Conciliación Edenred-IESE, un estudio elaborado conjuntamente por Edenred y la Escuela de Negocios de IESE.

Según el estudio, hasta los 35 años, el nivel de satisfacción con el equilibrio entre trabajo y familia es muy parecido tanto si el jefe es de sexo masculino (65%) como si es una mujer (68%). Sin embargo, a partir de los 35 años, la satisfacción es mayor si el jefe es una mujer (69%) frente a un hombre (62%), un porcentaje que se incrementa a partir de los 50 años, cuando se produce una gran diferencia en el equilibrio entre vida profesional y familiar con un jefe (65%) o con una jefa (81%).

En líneas generales, los más satisfechos con la integración trabajo-familia son los hombres cuyo jefe es una mujer (75%), por delante de las mujeres con jefa (72%) y respecto a aquellos hombres cuyo jefe es un hombre (66%).

Los jefes con hijos son mejor valorados por sus subordinados con hijos, sobre todo si el jefe es una mujer (23% de empleados muy satisfechos), pero también si es un hombre (12%), frente a los jefes masculinos sin hijos (9%).

El estudio también concluye que los hombres sin hijos son los jefes peor valorados por sus empleados con y sin hijos (11%), frente a las jefas sin hijos (16%). Por su parte, los empleados sin hijos afirman estar más satisfechos con el equilibrio trabajo-familia si la jefa no tiene hijos (17%) que si los tiene (11%).


En cambio, por lo que se refiere al reconocimiento del desempeño, los hombres se sienten igual de reconocidos si su jefe es un hombre que una mujer, mientras que las empleadas afirman sentirse más reconocidas en su trabajo si su jefe es una mujer (54%) que si es un hombre (43%).

Por franjas de edad, los empleados más jóvenes, entre 18 y 24 años, son los menos críticos con sus superiores (9% muy críticos), mientras que los de 35 a 39 años y los de 40 a 49 años son los más críticos con sus jefes (un 17% y un 19%, respectivamente).

La encuesta también analiza otros factores que intervienen en la satisfacción, la motivación y el compromiso de los empleados españoles hacia sus empresas. Entre las principales conclusiones, destaca el hecho de que los trabajadores más satisfechos con su puesto de trabajo son aquellos cuya motivación no es únicamente ganar dinero, sino que valoran otros aspectos como el ser útiles a los demás.

Fuente: La Opinión

La comunicación es esencial para dirigir en tiempos de crisis

Una buena comunicación puede marcar la diferencia entre seguir con el negocio o no
Una comunicación efectiva por parte de los directivos siempre es necesaria, pero lo es aún más en tiempos de crisis. Muchos empleados están sintiendo en sus propias carnes la incertidumbre de hacia dónde va su empresa e incluso su economía personal. Según los expertos de la consultora Watson Wyatt, esta incertidumbre puede llegar a mermar la productividad y provocar desmoralización. Por eso, el papel de los directivos es fundamental para neutralizar este fenómeno. Para esta consultora, los directivos deben comunicar desde el liderazgo, practicar la claridad, compartir la responsabilidad, coordinar los mensajes y mostrar ante su mano de obra siempre su rostro más humano.

Lo queramos o no, casi ninguna empresa puede escaparse de la realidad marcada por la crisis, incluso si no está afectada directamente. En esta situación, los trabajadores temen qué vendrá después, se hacen preguntas sobre si sus ahorros para la jubilación están a salvo, sobre si seguirá subiendo el precio del petróleo, por no hablar de los problemas crediticios y financieros. El resultado de todas estas preocupaciones puede ser una desmoralización de la mano de obra y una caída de su productividad.

Cuando las cosas van mal, el primer impulso de directivos y presidentes ejecutivos es restringir la información de cómo van las cosas realmente y de las acciones que se están llevando a cabo.

La situación actual en los mercados financieros es una clara distracción para los empleados y, aunque la empresa no puede aconsejarles respecto a, por ejemplo, sus inversiones, sí pueden buscar otras maneras para tranquilizarles.

Según dice esta consultora en un comunicado, otra cosa que puede ayudar es hacer entender a los trabajadores las implicaciones de su estrategia de inversión, incluyendo la importancia de ahorrar o de diversificar, optando en este momento por una perspectiva más a largo plazo.

La comunicación da mejores resultados

El año pasado, Watson Wyatt, llevó a cabo un estudio que puso de manifiesto que aquellas empresas con un programa de comunicación efectivo reportaron un 47% más de retorno a sus accionistas entre los años 2002 y 2006 que otras compañías cuya comunicación fue más deficiente.

Asimismo, estas empresas tenían cuatro veces más probabilidades de obtener niveles altos de compromiso por parte de sus empleados que las que fallaban a la hora de comunicar sus mensajes.

Ahora, las conclusiones de este estudio son casi más importantes. En los tiempos que corren, una buena comunicación puede marcar la diferencia entre mantener el negocio o tener que claudicar. Con esto en la cabeza, esta consultora ha dado algunas directrices para que los directivos consigan una comunicación efectiva.

En primer lugar, una buena política de comunicación pasa porque el líder de la empresa haga el papel de líder. Los directivos no han de tener todas las respuestas, por eso han de decir a sus empleados, claramente, tanto las cosas que saben como las que no saben. Asimismo, es muy bueno aclarar e identificar las cosas que la organización está haciendo para resolver sus problemas. Saber que el directivo está ahí para dirigir en tiempos de incertidumbre es muy importante para los trabajadores, dice esta consultora.

Ser y parecer

No basta con tener fortalezas; también hay que mostrarlas. ¿Qué significa esto? Significa reforzar el corazón de los valores que hacen que una organización prospere y hablar a los empleados sobre cómo ellos ayudarán a la empresa a seguir haciéndolo.

En tiempos de crisis, hay que dar la cara, “hacerse visible”, dice Watson Wyatt. La credibilidad, la convicción y la pasión por un proyecto son mensajes muy importantes que pueden quedan claros con la mera presencia. Así, los empleados pueden ver el compromiso y estar informados por parte de sus directivos por medios tan sencillos como un webcast y otros vehículos interactivos.

En relación a dar la cara está no el no aislarse. En este sentido, los directivos deben echar mano de su equipo. Es necesario que también el equipo de gestión que un directivo tiene a su cargo sepa perfectamente cómo y qué comunicar.

Asimismo, es muy importante que los mensajes estén coordinados, tanto los internos como los externos. Los trabajadores deben conocer las noticias de la empresa antes por la propia empresa que por medios externos a ella.

El directivo ha de compartir responsabilidades siendo claro a la hora de decir, tanto a su equipo como a la mano de obra, lo que quiere. La gente quiere ayudar y los mandos superiores tienen que decirles cómo.

Según Watson Wyatt es importante encontrar fórmulas para conocer qué piensan en su fuero interno los trabajadores. Asimismo, es necesario controlar lo que la prensa dice respecto a la empresa y al sector en el que está enmarcada. En relación a esto, recomienda desarrollar un proceso para dar una respuesta rápida e inequívoca a rumores, como a supuestos despidos.

En último lugar, es clave mostrar siempre una cara humana. Algunos trabajadores están sufriendo en sus propias carnes la crisis, por lo que el directivo ha de ser comprensivo y poner a disposición de sus empleados algún recurso que pueda ayudarles.